Hace cuarenta años, estaba leyendo el New York Times cuando encontré un anuncio clasificado para un puesto en The Coca-Cola Company. Emocionado por la posibilidad de ayudar a construir un negocio global, decidí postularme.

Poco tiempo después, luego de haber realizado un viaje a Atlanta para una entrevista, acepté el puesto como aprendiz de administración. Y fue esto lo que dio inicio a un asombroso viaje de 40 años en el sistema Coca-Cola, un viaje que he disfrutado y amado desde entonces.

Mi tiempo con la compañía ahora está llegando a su fin, ya que anuncié planes para retirarme como Presidente Ejecutivo en nuestra reunión anual en abril de 2019. Me llevaré conmigo muchas amistades, buenos recuerdos y lecciones vitales aprendidas a lo largo del camino.

Quizás la más valiosa de estas lecciones es que el éxito empresarial nunca está garantizado. Incluso un negocio como el nuestro, con un rico patrimonio que se remonta a 132 años, debe reinventarse continuamente para mantenerse vibrante, sostenible y saludable. Y considero que es un privilegio especial haber sido parte de nuestra reinvención continua en el transcurso de mi carrera, que me ha llevado a través de cuatro continentes.

Cuando comencé en 1978, nuestro negocio era sólido pero no exactamente próspero. Vendíamos Sprite, Minute Maid, Fanta, Tab y un puñado de otras marcas, pero la mayor parte de nuestro enfoque estaba en la marca Coca-Cola. Coca-Cola Light ni siquiera había sido inventada. Y algunos observadores se preguntaban si nuestros mejores días habían quedado atrás.

En la década de los 80, nuestro negocio realmente comenzó a hacer ruido, gracias a un liderazgo fuerte y una inteligente toma de riesgos. Por ejemplo, el debut de Coca-Cola Light en 1982 fue un gran éxito. Si bien, se podría pensar que ésta habría sido una decisión fácil, no lo fue. Las bebidas dietéticas se estaban generalizando, pero el temor de diluir la marca Coca-Cola había resultado en una resistencia interna para extenderla a nuevos productos.

Como las cosas se desarrollaron, el rápido inicio y el rápido crecimiento de Coca-Cola Light ayudaron a mejorar dramáticamente nuestra suerte. Lo mismo ocurrió con el debut fallido en 1985 de New Coke, que revitalizó el amor del público por Coca-Cola original.

Muchos años después, otra generación de analistas comenzaría a plantear dudas sobre nuestra capacidad de crecimiento.

Cuando me convertí en CEO, en 2008, nuestra cartera de productos era más grande, más diversa y menos dependiente de los refrescos que nunca. Aun así, había mucho trabajo por hacer para evolucionar nuestro negocio y posicionarnos para el crecimiento. De esta manera, había ecos sobre la posición en la que estábamos cuando subí a bordo a finales de los años setenta.

En última instancia, necesitábamos volver a centrarnos en nuestro modelo de negocio principal: construir grandes marcas, mejorar el valor para nuestros clientes minoristas y de restaurantes, y liderar un sólido sistema de embotellado de franquicias.

Con el tiempo, tomamos medidas para fortalecer nuestro sistema de embotellado, aumentando temporalmente la participación de los territorios embotelladores propiedad de la empresa. Recientemente, volvimos a organizar la gran mayoría de estas áreas geográficas, siendo entregadas a socios de franquicia probados y comprometidos y colocando a nuestro sistema en un camino ganador para el crecimiento a largo plazo y la creación de valor.

También tuvimos que repensar algunos de los fundamentos de nuestro negocio. Históricamente, el modelo había sido bastante simple. La compañía fabricó y vendió concentrados a nuestros socios embotelladores, quienes fabricaron y distribuyeron productos terminados. Esto creó un incentivo convincente para aumentar el volumen total, ya que esto incrementó las ventas de concentrados.

Este modelo funcionó bien durante muchos años. Y un día dejó de funcionar. Más personas empezaron a decirnos que querían disfrutar porciones más pequeñas. También aprendimos que los consumidores buscaban que ofreciéramos envases correctos en los puntos de venta adecuados.

Necesitábamos volver a enfocar el sistema en la generación de ingresos por ventas, incluso si eso significaba menos volumen total. Esto requería un enfoque a medida. En los mercados desarrollados, nos centramos más en la mezcla de precios y envases. En los mercados en desarrollo y emergentes, construimos un modelo más equilibrado que desencadenó el aumento del volumen.

Es difícil exagerar la escala y la complejidad de este cambio, el cual involucró la renovación de contratos que habían estado vigentes durante décadas.

Este cambio crítico, sin embargo, no fue el final de la historia. Los consumidores también estaban buscando más variedad en sus opciones de bebidas. Así que incrementamos las inversiones para diversificar nuestra cartera. El número de productos comercializados por nuestra compañía aumentó de aproximadamente 2,800, en 2007, a más de 4,100, en la actualidad.

A medida que ampliamos nuestra cartera a través de una combinación de innovaciones, adquisiciones y asociaciones estratégicas, tuvimos que hacerlo de manera que mantuviéramos nuestros márgenes de ganancia. Y necesitábamos seguir obteniendo resultados para nuestras principales marcas, especialmente Coca-Cola.

Parte de la solución fue abarcar la productividad como una estrategia empresarial. Los programas que comenzamos en 2008 nos han encaminado a ofrecer más de 4 mil millones de dólares en ahorros anuales hasta 2019. Con estos ahorros, invertimos en nuestras marcas principales, lo que está dando frutos en los resultados.

También invertimos en muchas marcas nuevas para ayudar a nuestro negocio en el presente y en el futuro.

En todo momento, nos hemos centrado en hacer negocios de la manera correcta. Sabemos que nuestro negocio prospera cuando las comunidades a las que servimos también están prosperando. Y, como hacemos negocios en todos los países del mundo excepto en dos, tenemos un marco verdaderamente global.

En mis propios viajes, he visto de primera mano la importancia de apoyar las oportunidades económicas para las mujeres. Sí, las mujeres toman muchas decisiones de compra, pero también son muy importantes en la creación de pequeñas empresas. Esto nos llevó a lanzar nuestra iniciativa 5by20 para apoyar el empoderamiento económico de 5 millones de mujeres empresarias en todo el mundo a lo largo de esta década. Y estamos en camino de hacerlo.

También nos comprometimos a reponer el 100 por ciento del agua utilizada en nuestros productos terminados para 2020. Alcanzamos esta meta en 2015, cinco años antes de lo previsto, y estamos trabajando para hacer aún más a medida que crecemos.

Estos fueron muchos cambios y  todos de vital importancia. También sabía que necesitábamos asegurarnos de que teníamos el líder y el equipo correctos alineados para liderar el negocio hacia el futuro. El día que me convertí en CEO, comencé a pensar en quién sería el próximo CEO. Y trabajé estrechamente con nuestra junta directiva para garantizar que siempre estuviéramos desarrollando nuestro canal de liderazgo en todo el mundo.

Me sentí inmensamente orgulloso cuando tuvimos una de las mejores transiciones de CEO en nuestra historia en mayo de 2017, cuando James Quincey me sucedió.

Ahora, estoy muy orgulloso de entregar el papel del presidente a James la próxima primavera. Él conoce nuestro negocio por dentro y por fuera, y ha hecho un excelente trabajo desde que se convirtió en CEO el año pasado. Sin lugar a dudas, sus ideas e instintos continuarán cambiando nuestra compañía y nuestro sistema de manera importante.

Con los años, he aprendido que evolucionar y fortalecer un negocio como el nuestro nunca se trata de una sola persona. En cambio, se trata de construir sobre nuestro pasado y preparar al próximo grupo de líderes para nuestro futuro. El éxito nunca está asegurado. Debe ganarse, día tras día y año tras año, aprovechando las oportunidades para mejorar el negocio.

Cuando miro hacia atrás a lo que hemos logrado y espero con interés lo que se avecina, permanezco constructivamente descontento, tal como lo estaba cuando respondí a ese anuncio clasificado decisivo, en 1978.

Después de 40 años magníficos con Coca-Cola , me siento honrado haber hecho mi parte por un negocio con un pasado brillante y un futuro aún más brillante. De hecho, estoy muy seguro de que los mejores años para nuestro sistema aún están por venir.

Para finalizar, quiero agradecer a nuestros increíbles asociados en el sistema y socios embotelladores por su arduo trabajo y compromiso, y a nuestros miembros de la junta por su inestimable orientación, confianza y amistad durante la última década. Por último, deseo a James y a todos mis colegas de Coca-Cola toda la felicidad y el éxito mientras continúan actualizando el mundo, uniendo a las personas y trabajando con nuestros socios para crear más valor para el consumidor, el cliente y la comunidad durante las próximas décadas.

Muhtar Kent